Кадровая служба предприятия общественного питания
Отдел кадров имеется не на каждом предприятии общественного питания.
На небольших предприятиях в нем нет необходимости, достаточно специалиста (менеджера) по работе с персоналом. Персонал предприятия общественного питания – это все работники, учитываемые в списочном составе предприятия общественного питания. Важно, чтобы кадровая служба приносила пользу в отборе и найме рабочей силы для предприятия. Эффективность работы кадровых служб зависит от взаимодействия с другими менеджерами всех уровней управления предприятием. Качество таких взаимоотношений определяется тем, насколько четко установлены объемы прав и обязанностей менеджеров по кадрам. Управление персоналом на предприятиях общественного питания включает в себя планирование, поиск персонала и прием на работу, развитие и обеспечение персонала, управление им – от оформления на работу до окончания отношений, вытекающих из трудового договора. Отдел кадров оказывает содействие руководящим работникам предприятия при решении этих задач.
Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением предприятия общественного питания так как ее сотрудники косвенно участвуют в создании услуг. Как правило, работники отдела кадров выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.
По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны в недалеком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Поэтому появилась новая профессия «персонал-менеджер, то есть управляющий персоналом.
Управляющий персоналом на предприятии общественного питания – это профессиональный менеджер, главная цель которого – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров предприятия общественного питания.
Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений на предприятии. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от других управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрировано с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления персоналом изменяется: от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях.
Основными задачами кадровых служб являются:
- формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);
- развитие персонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка, организация и продвижения по службе);
- совершенствование организации труда и его стимулирование.
При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом. В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации всех структур предприятия, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.
Планирование персонала – это одна из задач кадровой службы. Суть планирования персонала состоит в том, чтобы предприятие общественного питания в нужное время имело в распоряжении необходимую рабочую силу соответствующего потребностям качества и количества.
Планирование персонала не может происходить изолировано от других видов деятельности предприятия, а должно ориентироваться на его потребности в целом и отдельных подразделений в частности.
Постоянное развитие предприятий общественного питания, сочетаемое с неизбежными структурными изменениями, обострение конкуренции, введение новых технологий, влекут за собой снижение доли неквалифицированного труда. На уровне работы с коллективом эти изменения проявляются в усилении значения одних служб, ослаблении других, высвобождаются работающие и т.д.
Планирование состава персонала напрямую связано с происходящими на предприятии структурными изменениями. При этом в первую очередь необходимо определить потребности в персонале, на которую влияют внешние изменения, приводящие к:
- закрытию или ликвидации целых подразделений предприятия, например, не оправдывающая финансовых вложений летняя площадка;
- изменению характеру деятельности неэффективных подразделений (например, вместо кондитерского цеха, производящего выпечку на вынос, запускается производство мясных полуфабрикатов, как менее трудоемких и более рентабельных);
- изменению числа постоянных корпоративных клиентов (и как следствие, например, уменьшение числа выездных банкетов);
- уменьшению доли привлечения рекрутинговых фирм для найма постоянных или временных работников.
Система планирования персонала на предприятиях общественного питания должна обеспечивать решение следующих вопросов:
- сколько работников необходимо предприятию;
- какова должна быть их квалификация;
- когда и где они будут необходимы;
- каким образом, привлекая требующийся персонал, сохранить лишний;
- как должно обеспечиваться профильное развитие сотрудников;
- какие затраты требуются для решения этих задач.
Планирование персонала должно базироваться на анализе информации, характеризуемой с одной стороны, сложившееся кадровое обеспечение на предприятии (численность постоянных, основных и вспомогательных работников, текучесть кадров, количество больничных листов за отчетный период и т.п.), а с другой, - предстоящие структурные и функциональные изменения. Полезную информацию менеджер по персоналу получает от высшего руководства и руководителей подразделений, в которых предполагаются соответствующие изменения.
В систему планирования персонала входит:
- планирование потребности в персонале;
- планирование привлечения дополнительных работников;
- планирование адаптации и высвобождение персонала;
- планирование занятости персонала;
- текущее планирование;
- обучение и повышение квалификации сотрудников;
- планирование деловой карьеры сотрудников, формирование резерва;
- планирование материальных затрат.
Планирование потребности в персонале – первая ступень в кадровом планировании. Оно начинается с анализа количества рабочих мест, предварительного расчета численности и квалификационного состава персонала и заканчивается составлением штатного расписания.
В процессе открытия нового предприятия общественного питания или его капитальной реорганизации это направление кадрового планирования является приоритетным.
Планирование привлечения дополнительных работников необходимо при расширении предприятия общественного питания. Однако, прежде чем привлекать дополнительных работников следует оценить возможности более эффективного использования имеющихся специалистов, например, путем изменения графика работы с оплатой дополнительных смен.
На стадиях планирования адаптации и высвобождения персонала необходимо провести финансовый анализ, показывающий, во что обходится адаптация каждого специалиста, каким образом эти затраты можно минимизировать, как построить адаптацию с целью максимальной эффективности.
Планирование занятости персонала связано с Положениями об охране труда, использовании труда женщин, несовершеннолетних, инвалидов и т.д. При планировании нельзя задавать такие требования, предъявляемые к персоналу, которые приведут к пере нагрузке, повышению заболеваемости и производственного травматизма. Особенно планирование этих вопросов важно для производственных цехов, где работа связана с критическими нагрузками.
Текущее планирование реализуется при поступлении заявок как исходной информации от руководителей подразделений. Руководство предприятия общественного питания должно определить максимальные и минимальные сроки исполнения этих заявок для службы персонала при ответственности обеих сторон. Если менеджеру по персоналу передана заявка на дополнительного специалиста высокой квалификации, то сроки в таком случае оговариваются дополнительно и зависят от наличия в пассивном резерве предприятия такого специалиста или ситуации на рынке трудовых ресурсов на этот момент. Для более быстрой и эффективной обработки поступающих заявок можно создать единую для всех подразделений форму (рис. 2).
| Подразделение __________________________________________________ Заявка для службы персонала
Руководитель подразделения __________________________________________ |
Рис. 2. Форма заявки на создание или сокращение должности в подразделении предприятия общественного питания
При внезапном увольнении специалиста по какой-либо причине менеджер по персоналу удовлетворяет внеплановую заявку, исходя из остроты ситуации и конкретной потребности подразделения в необходимом сотруднике. Здесь срок может определяться не днями, а часами. Такая срочность, как правило, характерна для небольших по числу работников предприятий, где есть возможности для замещения и маневра.
Планирование обучения следует рассматривать в двух аспектах – непосредственное обучение на рабочем месте и обучение на другой территории. Если обучение проводится на рабочем месте, то оно более тщательно организовано и продумано, так как связано с серьезными затратами отвлечением работников от непосредственных служебных обязанностей.
Планирование деловой карьеры сотрудников, формирование резерва связаны с определением перспектив карьерного роста каждого соискателя.
Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.
Планирование материальных затрат складывается из определения статей расходов – заработной платы; отчислений на различные налоги; расходов, связанных с дотированием служебного питания, затратами на социальную поддержку персонала, призовые фонды конкурсов и соревнований; расходы на обучение, повышение квалификации, приобретение специальной справочной и энциклопедической литературы для персонала; оплаты услуг по стирке и химчистке профессиональной формы сотрудников сервиса и кухни. Если суммировать все эти расходы, то получается сумма, существенно повышающая себестоимость конечной продукции – блюд ресторана. Поэтому знание общей суммы расходов напрямую связано с подсчетом и реальной себестоимости продукции ресторана и формированием торговой наценки. В связи с возрастающими требованиями к качеству блюд и сервиса затраты на персонал имеют тенденции к росту, что связано с привлечением более профессионального, а следовательно, и более высокооплачиваемого персонала и с постоянным обучением работающих сотрудников.