Подбор персонала – это процесс, суть которого состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

Значимость этой функции менеджера по персоналу очевидна. Вместе с тем в большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам. Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к такой ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, то есть четко выделить виды работ, функции и под них подобрать людей, имеющих нужную квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценки наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора персонала столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.

Кадровая политика в области подбора персонала состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления. Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков. Следующий этап подбора персонала – его экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. После тестирования следует наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. На основании вышеизложенного происходит описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения; если возникают трудности с окончательным принятием решения возможно дополнительное тестирование.

Значимость правильного решения проблемы подбора кадров связана с высокой стоимостью рабочей силы, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек предприятию. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 3).

Таблица 3

Источники информации при отборе персонала

Источник	Содержание информации ее значение
Заявление о приеме	Сообщает первое общее впечатление о кандидате
Фотография	Дает представление о внешности
Биография	Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать детали формирования личности
Личная анкета	Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем
Аттестат зрелости	Дает сведения об успеваемости в школе, что касается профессиональной квалификации или принятия на работу, содержит относительные сведения
Трудовая книжка	Подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности
Рекомендации	Освещает все аспекты профпригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки
Разговор с поступающим	Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное представление о поступающем
Пробная работа	Способность выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыками и т.п.)
Медицинский осмотр (на профпригодность); психологические тесты	Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)
Графологическое заключение	Дает сведения о характере, в общем, и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Внутренний поиск персонала базируется прежде всего на системе развития кадров в плане перевода сотрудников на более высокую должность на своем предприятии общественного питания.

Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.

К преимуществам подбора персонала внутри организации относятся:

- возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве;

- незначительные расходы при наборе;

- знание производства;

- знание сотрудников и их возможностей;

- соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме на работника со стороны – повышенный оклад рыночной конъюнктуры);

- быстрое замещение должностей;

- свободные места для молодежи.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться).

К недостаткам подбора персонала внутри организации относятся:

- уменьшение возможности выбора;

- высокие расходы на повышение квалификации;

- «производственная слепота», т.е. на своем предприятии недостатки не видны;

- разочарование среди коллег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество);

- замещение мест и повышение в должности только «ради мира и спокойствия».

Не желание сказать «нет» сотруднику, который проработал долгое время.

В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если предлагается работа человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Если же претендент извне подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую, мы бы хотели внести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Когда установлено, что внутренних кандидатов нет или менеджеры высшего звена не желают по определенным причинам проводить назначение «своего» сотрудника, обращаются к другим возможностям, в частности, привлекают работника с внешнего рынка рабочей силы.

Преимущества подбора персонала за пределами организации заключаются в следующем:

- большая возможность выбора;

- новые импульсы для предприятия;

- поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание;

- прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах.

Недостатки подбора персонала извне:

- большие расходы при наборе;

- высокий удельный вес вновь принятых работников способствует текучести кадров;

- отрицательное воздействие на климат в коллективе;

- много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника;

- нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время;

- замещение должности требует большой затраты времени;

- новый менеджер на начальном этапе руководства не способен в полной мере использовать демократический стиль.

Если принято решение, что место (должность) должно быть занято путем поиска персонала извне, то, как правило, указываются конкретные требования к персоналу.

Чтобы начать эффективный поиск претендента, менеджер по кадрам для конкретного будущего сотрудника составляет профиль требований (табл. 4).

Таблица 4

Профиль требований к метрдотелю

Критерий	Требования
Образование учебное/практическое	Законченное профессиональное образование общественного питания
Возраст	В среднем 30 лет
Опыт профессиональной работы (в каких предприятиях общественного питания, в каких подразделениях, как долго)	Работа метрдотелем; желательно не менее двух лет опыта работы в ресторане люкс
Способности	Обязательно английский язык устный и письменный, дружественный обходительный характер, умение производить хорошее впечатление
Внешний вид	Привлекательный
Пол	Мужской

Вначале необходимо проверить так называемые «слепые заявления», которые сохранились от внешних конкурсов-отборов. Если эти заявления интересны для предприятия, но ранее не было соответствующей вакантной должности, то устанавливается контакт с кандидатом. Если это мероприятие не приносит желаемого результата, то предпринимаются следующие действия:

1. Контакт с местной биржей труда.

2. Контакт со специальной телефонной службой.

3. Контакт с «ZIHOGA» (Центральное международное специальное агентство гостиниц и ресторанов).

4. Контакт с подходящими институтами (специальные школы по гостиничному хозяйству, академии, высшие учебные заведения).

5. Контакт с частной консультацией по кадрам.

6. Объявление о приеме на работу.

Первые четыре способа характеризуются относительно невысокими издержками (почтово-телеграфные расходы, телефон). Затраты на частное посредничество в поиске персонала и частные консультации по кадрам в зависимости от квалификации искомой должности могут составлять от 10% до 30% годовой зарплаты вновь приобретенного сотрудника. Расходы на объявления являются более дорогостоящими: они включают в себя расходы за предложение и услуги уполномоченного рекламного агентства, расходы на краткосрочное оформление объявления.

Наиболее часто объявления размещают в специализированных газетах или журналах (например, в журнале «Гостиничный и ресторанный бизнес»). Принимаются в расчет также большие и региональные ежедневные газеты.

Понятно что расходы можно уменьшить благодаря работам, выполняемым собственными силами, хотя нужно учитывать то, что сегодня объявления привлекают внимание благодаря своей величине и профессиональному оформлению.

Объявление о вакантной должности должно содержать:

- информацию о предприятии общественного питания (название, месторасположение, величина, категория);

- информацию о вакансии (вид и объем задач, ответственность, возможность развития);

- формулировку требований к кандидату (квалификация, возраст, личные качества);

- особенности предлагаемой работы в отеле (например, рабочее время, порядок выплаты зарплаты и т.д.).

Особое значение должно придаваться точному описанию желаемой квалификации кандидата, так как именно она, а не число поступающих заявлений является решающим фактором. Если сведения сведутся к общим словам, то процесс, выбора персонала бесполезно осложнится.

Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами. Если подбор персонала проходит внутри предприятия, то эти способы могут быть без передвижения штата и с передвижением. К первым способам относятся:

- увеличение объема работы;

- продление рабочего времени;

- перенесение срока отпуска;

- профессиональное обучение.

С передвижением кадров внутри предприятия связаны:

- внутрипроизводственное назначение (прием);

- передвижение по предложению начальника;

- целенаправленное развитие кадров (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы).

За пределами предприятия может проходить пассивный набор:

- личное посещение кандидатов;

- обращение к картотеке кандидатов;

- обработка заявлений о приеме на работу;

- предоставление временной работы.

Более активный набор за пределами предприятия включает в себя:

- вербовку при помощи работников предприятия;

- рекламу;

- штатного консультанта по кадрам;

- объявления в газете.

Таким образом, интуитивные методы подбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа. Подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе.

• Назад
• Вперёд